Reprendre un restaurant : l'audit à faire avant de signer

Reprendre un restaurant, c'est racheter une affaire qui tourne déjà, avec sa clientèle, son équipe, son matériel et son emplacement, plutôt que de partir d'une coquille vide. C'est souvent plus rapide et moins risqué qu'une création, à une condition : savoir exactement ce que l'on achète. Avant de signer, l'audit de reprise consiste à vérifier méthodiquement six blocs : la structure juridique de l'opération, le bail commercial, les comptes et le chiffre d'affaires réel, l'état du matériel et des locaux, la conformité hygiène et RH, et enfin la valorisation. Chacun de ces blocs peut faire basculer une bonne affaire en piège coûteux.

La phrase qui revient le plus souvent chez ceux qui ont raté une reprise tient en quelques mots : ils ont acheté ce qu'on leur a montré, pas ce qui existait vraiment. Le vendeur présente sa vitrine. Le repreneur sérieux, lui, ouvre les placards. Cet article décrit ce qu'il faut regarder, dans quel ordre, et pourquoi un regard extérieur indépendant change la donne avant une signature qui vous engage pour des années.

Pourquoi auditer avant d'acheter, et pas après

Une fois la promesse de vente signée, la marge de manœuvre se réduit brutalement. Les vices que l'on découvre après coup se règlent au tribunal, lentement et chèrement, ou ne se règlent pas du tout. L'audit de reprise se fait donc en amont, pendant la phase de discussion, quand le prix n'est pas encore figé et que vous pouvez encore renoncer sans rien perdre d'autre que du temps.

L'enjeu est double. Le premier est financier : payer le juste prix, ni le rêve du vendeur, ni un montant gonflé par des chiffres embellis. Le second est opérationnel : savoir dans quel état réel vous récupérez l'outil de travail, et combien il faudra réinvestir dès les premiers mois pour le remettre à niveau. Un restaurant acheté à bon prix mais dont la cuisine doit passer en conformité dès l'ouverture peut coûter, au total, bien plus cher qu'une affaire affichée plus haut mais saine.

Auditer avant d'acheter, c'est aussi se donner des arguments de négociation. Chaque point faible documenté, chaque non-conformité chiffrée, chaque dette oubliée devient un levier pour faire baisser le prix ou pour obtenir des garanties écrites du vendeur. Sans audit, vous négociez à l'aveugle face à quelqu'un qui connaît son affaire par cœur.

Fonds de commerce ou parts sociales : deux opérations très différentes

C'est la première grande question, et elle conditionne tout le reste. Reprendre un restaurant peut se faire de deux manières : racheter le fonds de commerce, ou racheter les titres de la société qui l'exploite. Les deux n'ont ni les mêmes conséquences, ni les mêmes risques.

Le rachat de fonds de commerce

Vous achetez les éléments qui composent l'activité : la clientèle, le droit au bail, le nom commercial et l'enseigne, le matériel, le mobilier, parfois les licences. Vous n'achetez pas la société du vendeur. Celui-ci conserve sa structure juridique, avec son passé, ses dettes et ses litiges éventuels.

L'avantage majeur du rachat de fonds de commerce, c'est que vous ne reprenez pas le passif de l'ancien exploitant. Ses dettes fiscales, ses arriérés de cotisations, ses contentieux restent chez lui. La loi encadre d'ailleurs la cession de fonds de commerce avec un formalisme protecteur, notamment une séquestration du prix de vente pendant un délai permettant aux créanciers du vendeur de se manifester. L'inconvénient, c'est que la transaction supporte des droits d'enregistrement, et que certains contrats ne se transmettent pas automatiquement.

Le rachat de parts sociales ou d'actions

Vous achetez la société elle-même, c'est-à-dire les titres détenus par le ou les associés. Le restaurant continue dans la même structure juridique. Tout suit : les contrats, les comptes bancaires, les agréments, mais aussi le passif. Toutes les dettes, connues ou cachées, restent attachées à la société que vous reprenez.

C'est là que l'audit prend une dimension critique. En rachetant des titres, vous héritez d'un éventuel redressement fiscal en cours, d'un litige prud'homal latent, d'une dette fournisseur non provisionnée. C'est pourquoi une cession de titres s'accompagne presque toujours d'une garantie d'actif et de passif, un acte par lequel le vendeur s'engage à vous indemniser si un passif antérieur à la vente apparaît après. Cette garantie ne vaut que si elle est bien rédigée et si le vendeur est solvable le jour où vous l'actionnez. La due diligence sert précisément à débusquer ces risques avant de signer.

Le choix entre fonds et titres relève d'un arbitrage juridique et fiscal qui dépasse le cadre de cet article. Il se décide avec un avocat et un expert-comptable. Retenez le principe : le fonds isole du passé du vendeur, les titres vous y exposent et imposent une vérification beaucoup plus approfondie.

Le bail commercial, le poste qui peut tout faire basculer

Pour un restaurant, le bail commercial n'est pas un détail administratif, c'est souvent l'actif le plus précieux et le plus dangereux à la fois. Un bail mal ficelé peut détruire une affaire saine. Il faut le lire ligne à ligne, et faire lire les clauses sensibles par un professionnel.

La durée et l'échéance

Le bail commercial classique en France est conclu pour neuf ans, avec des possibilités de résiliation à certaines échéances. La question essentielle pour un repreneur : où en est-on dans la durée du bail au moment de la reprise. Reprendre un bail à deux ans de son terme, sans certitude de renouvellement, n'a rien à voir avec un bail neuf de neuf ans. Le renouvellement obéit à des règles précises, et le bailleur peut, dans certains cas, refuser de renouveler moyennant une indemnité d'éviction. Vérifiez l'historique des renouvellements et la position du propriétaire.

Le loyer et son évolution

Au-delà du montant, regardez les modalités de révision. Les baux prévoient une indexation, généralement sur un indice de référence. Anticipez la hausse mécanique du loyer sur les années à venir. Vérifiez aussi la répartition des charges entre bailleur et locataire, qui peut considérablement alourdir le coût réel. Un loyer affiché bas peut cacher des charges, des taxes et des travaux refacturés qui en gonflent le coût final.

La clause de destination

C'est l'une des plus piégeuses. Le bail précise l'activité autorisée dans les locaux. Si le bail mentionne une destination restreinte, par exemple « restauration sans cuisson sur place » ou une activité limitée, vous ne pourrez pas forcément exploiter le concept que vous projetez. Une extraction, une terrasse, une licence de débit de boissons peuvent dépendre de cette clause et des autorisations attachées au local. Vérifiez que la destination couvre bien votre projet, sans quoi il faudra demander une déspécialisation, qui n'est jamais acquise d'avance.

L'état des lieux et les travaux

Exigez l'état des lieux d'entrée signé par le précédent exploitant. À défaut, faites-en établir un contradictoire à votre arrivée. Sans cela, vous risquez de vous voir réclamer en fin de bail la remise en état de dégradations que vous n'avez pas causées. Identifiez aussi qui supporte les gros travaux et la mise aux normes du local : selon les clauses, certaines obligations pèsent sur le locataire.

Pour le détail des règles applicables au bail commercial, la fiche dédiée de service-public.fr constitue une porte d'entrée fiable.

L'analyse des comptes : le chiffre d'affaires réel derrière le chiffre affiché

Le vendeur vous présentera ses meilleures années. Votre travail est de reconstituer la réalité économique, pas la version commerciale. Cela demande de réclamer les pièces et de croiser les sources.

Trois années de comptes au minimum

Demandez les liasses fiscales et les comptes des trois derniers exercices. Une seule bonne année ne dit rien : elle peut être exceptionnelle. La tendance sur trois ans en dit beaucoup plus. Un chiffre d'affaires qui s'effrite régulièrement est un signal qu'aucune belle vitrine ne doit masquer.

Le chiffre d'affaires réel

Croisez le chiffre d'affaires déclaré avec les éléments concrets : les relevés bancaires, les bordereaux de caisse, les volumes d'achats fournisseurs, les déclarations de TVA. Un restaurant qui déclare un certain chiffre mais dont les achats matière ne sont pas cohérents avec ce volume pose question. Méfiez-vous des affaires dont une partie de l'activité serait non déclarée : non seulement c'est un risque pénal pour vous si vous reprenez la société, mais surtout ce chiffre invisible disparaîtra le jour où vous prendrez les commandes, et vous aurez payé pour un chiffre d'affaires que vous ne reverrez jamais.

Les marges et la structure de coûts

Au-delà du chiffre d'affaires, analysez la rentabilité réelle. Le coût matière est-il maîtrisé, ou l'affaire ne tient-elle que grâce à un dirigeant qui ne se verse pas de salaire. Pour décortiquer ces indicateurs, notre article sur la marge brute détaille la cascade qui mène du chiffre d'affaires au résultat net, et explique pourquoi une belle marge brute ne garantit jamais un bénéfice.

Les dettes et les contrats fournisseurs

En cas de rachat de titres, listez exhaustivement les dettes : emprunts en cours, crédits-bails sur le matériel, dettes fiscales et sociales, dettes fournisseurs. Examinez aussi les contrats engageants : un contrat d'approvisionnement exclusif avec un brasseur ou un fournisseur de café, parfois sur plusieurs années, peut vous lier à des conditions que vous n'auriez pas choisies. Le crédit-bail sur le matériel de cuisine est fréquent : vérifiez si l'équipement appartient réellement à l'affaire ou s'il reste à payer.

Pour les questions fiscales liées à la cession et à la reprise d'entreprise, economie.gouv.fr et Bpifrance Création proposent des ressources de référence sur le sujet.

L'état du matériel et des locaux

C'est le volet le plus concret, et celui qu'un repreneur sous-estime presque toujours parce qu'il visite avec les yeux du client, pas de l'exploitant. Une salle accueillante peut cacher une cuisine en bout de course.

La cuisine et la production

Inspectez chaque équipement : pianos, fours, friteuses, plonge, hottes. Demandez l'âge, les factures, les contrats de maintenance. Un four professionnel en fin de vie, c'est plusieurs milliers d'euros à remplacer dès la reprise. Vérifiez l'état général, les fuites, l'usure, les pannes récurrentes que le vendeur ne mentionnera pas spontanément.

La chaîne du froid

Les enceintes froides sont le cœur sanitaire d'un restaurant. Chambres froides, armoires réfrigérées, congélateurs : vérifiez leur état, leur capacité, et surtout leur capacité réelle à tenir les températures réglementaires. Un groupe froid fatigué qui peine à descendre en température, c'est à la fois un risque sanitaire immédiat et un investissement de remplacement imminent. Notre article sur les températures de conservation rappelle les seuils à respecter.

L'extraction et la ventilation

Le système d'extraction et de ventilation est un poste lourd et souvent négligé à l'achat. Une extraction non conforme ou sous-dimensionnée peut entraîner des nuisances, des litiges de voisinage, et des travaux coûteux imposés. Vérifiez la conformité, l'entretien du système, et le ramonage régulier des conduits.

La mise aux normes à prévoir

Listez tout ce qui devra être mis à niveau dès votre arrivée : accessibilité, sécurité incendie, électricité, conformité des installations. Ces obligations ne disparaissent pas parce que l'ancien exploitant les ignorait. En reprenant, vous en héritez. Chiffrez ces travaux : ils s'ajoutent au prix d'achat et doivent peser dans la négociation. Pour une vue d'ensemble des obligations à l'ouverture ou à la reprise, consultez notre checklist conformité pour ouvrir un restaurant, qui s'applique largement à une reprise.

La conformité hygiène et le plan de maîtrise sanitaire existant

Reprendre un restaurant, c'est reprendre son niveau d'hygiène réel, et la responsabilité qui va avec dès le premier jour d'exploitation. Ce volet est trop souvent absent de la due diligence classique, alors qu'il peut révéler des coûts cachés majeurs.

Demandez à voir le plan de maîtrise sanitaire en place. Existe-t-il vraiment, est-il à jour, est-il appliqué, ou se résume-t-il à un classeur poussiéreux jamais ouvert. Un PMS inexistant ou fictif signifie que vous devrez tout construire, former l'équipe, et mettre en place les enregistrements de température, de traçabilité et de nettoyage. Notre article sur le plan de maîtrise sanitaire détaille ce qu'il doit contenir.

Renseignez-vous sur l'historique des contrôles. L'établissement a-t-il fait l'objet de contrôles des services officiels, avec quels résultats. Un historique de remarques ou d'avertissements indique des problèmes structurels qui ne se résoudront pas seuls. Pour comprendre le déroulé d'un contrôle, voyez notre article sur le contrôle sanitaire.

Enfin, examinez l'état réel des pratiques : la marche en avant est-elle possible dans la configuration des locaux, la chaîne du froid est-elle maîtrisée, la lutte contre les nuisibles est-elle suivie. Ces points conditionnent à la fois la sécurité sanitaire et la réputation que vous reprenez avec l'affaire.

Le volet RH et le transfert des salariés

Le personnel est un actif et une responsabilité. Le droit du travail français prévoit un mécanisme automatique de transfert des contrats de travail en cas de reprise d'une entité économique. L'article L1224-1 du Code du travail dispose que, lorsque survient une modification dans la situation juridique de l'employeur, notamment par cession, les contrats de travail en cours subsistent entre le nouvel employeur et le personnel de l'entreprise. Le texte de référence est consultable sur Légifrance.

Concrètement, cela signifie que vous ne choisissez pas forcément vos salariés : vous reprenez les contrats existants, avec leur ancienneté, leur rémunération, leurs avantages acquis et les éventuels litiges en cours. Cette règle protège les salariés et s'impose à vous.

Avant de signer, vous devez donc auditer le personnel comme le reste. Demandez la liste des contrats, leur nature, l'ancienneté de chacun, les rémunérations, les éventuelles heures supplémentaires non réglées, les soldes de congés, les contentieux prud'homaux passés ou en cours. Un salarié avec une forte ancienneté représente un coût de départ élevé si vous deviez vous séparer de lui. Une ancienneté lourde et un climat social dégradé sont des éléments à intégrer dans la valorisation.

Au-delà du juridique, évaluez le climat humain. Une équipe soudée et compétente est une valeur considérable que l'on ne retrouve pas en repartant de zéro. Une équipe démotivée, ou un chef de cuisine irremplaçable sur le point de partir avec le savoir-faire, peut vider l'affaire de sa substance. Pour les enjeux d'équipe et de fidélisation, voyez nos articles sur recruter et fidéliser le personnel et sur le turnover en restauration. La fiche service-public.fr sur le transfert des contrats de travail précise les conditions d'application.

La clientèle et l'emplacement

Le prix d'un restaurant repose en grande partie sur sa clientèle et son emplacement. Ce sont des actifs réels, mais fragiles, et il faut les évaluer avec lucidité.

L'emplacement se juge sur le flux piéton, la visibilité, le stationnement, la concurrence proche, la dynamique du quartier. Un bon emplacement aujourd'hui peut se dégrader demain : travaux annoncés, fermeture d'un pôle d'attractivité voisin, évolution du quartier. Renseignez-vous sur les projets d'urbanisme locaux.

La clientèle, elle, pose une question redoutable : est-elle attachée à l'établissement ou à l'exploitant. Un restaurant qui repose sur la personnalité du chef ou sur la relation personnelle du patron avec ses habitués risque de voir une partie de sa clientèle s'évaporer après le départ de celui-ci. Distinguez la clientèle de passage, liée à l'emplacement, de la clientèle de fidélité, parfois liée à une personne. Observez l'établissement à différents moments, en semaine et le week-end, midi et soir, pour vérifier la fréquentation réelle et non le tableau dressé par le vendeur.

La valorisation : combien vaut vraiment cette affaire

La valorisation d'un restaurant n'est pas une science exacte. Plusieurs approches coexistent, et le prix final est toujours le fruit d'une négociation.

Une méthode courante consiste à appliquer un pourcentage au chiffre d'affaires annuel, selon des fourchettes observées par type d'établissement. Une autre s'appuie sur la rentabilité réelle, c'est-à-dire sur un multiple de l'excédent dégagé par l'exploitation, ce qui reflète mieux la capacité de l'affaire à générer des revenus. Une troisième valorise les éléments un par un : matériel, droit au bail, clientèle. Dans la pratique, on croise ces approches.

Nous ne citons volontairement aucun pourcentage ni aucun multiple chiffré, parce que ces fourchettes varient fortement selon la région, le concept, l'emplacement et le moment, et qu'un chiffre sorti de son contexte induit en erreur. La valorisation précise relève d'un expert-comptable et d'un professionnel de la transaction qui connaissent le marché local. Ce que l'audit apporte, c'est la matière qui nourrit cette valorisation : le chiffre d'affaires réel, la rentabilité corrigée, l'état du matériel, les travaux à prévoir, les risques sociaux et sanitaires. Sans ces éléments, toute valorisation flotte dans le vide.

Méfiez-vous de la valorisation affective du vendeur, qui intègre des années de travail et un attachement personnel sans valeur de marché. Votre prix se construit sur des faits, pas sur l'histoire de l'affaire.

Les principaux points de négociation

L'audit transforme chaque faiblesse identifiée en argument. Voici les leviers les plus efficaces.

Le prix lui-même se discute à la baisse pour chaque travail de mise aux normes chiffré, chaque équipement en fin de vie, chaque non-conformité hygiène à corriger. Documentez tout, devis à l'appui si possible.

Les garanties protègent l'avenir. En cas de rachat de titres, exigez une garantie d'actif et de passif solide, assortie d'une caution ou d'une partie du prix séquestrée. Cette garantie est votre filet de sécurité si un passif caché surgit.

L'accompagnement du vendeur peut être négocié : une période de transition pendant laquelle le cédant vous présente la clientèle, les fournisseurs, transmet les recettes et le savoir-faire. Pour une affaire qui repose sur une personne, cet accompagnement vaut de l'or.

Les conditions suspensives sécurisent l'opération. Liez la signature définitive à l'obtention de votre financement, au transfert effectif des licences, à la confirmation de la destination du bail. Tant qu'une condition essentielle n'est pas levée, vous ne devez pas être engagé.

Les pièges les plus fréquents en reprise de restaurant

Acheter sur le coup de cœur. Tomber amoureux d'un lieu pousse à fermer les yeux sur les chiffres et l'état réel. Le coup de cœur se paie ensuite très cher.

Ne pas lire le bail en détail. Découvrir après la signature une destination restrictive, un loyer indexé qui s'envole ou une échéance proche sans renouvellement garanti, c'est une cause classique d'échec.

Croire le chiffre d'affaires affiché. Ne pas croiser le déclaré avec les achats, la TVA et les relevés expose à payer pour un chiffre fictif ou non déclaré qui s'évaporera.

Oublier le passif en rachat de titres. Reprendre une société sans audit approfondi, c'est hériter de dettes et de litiges invisibles le jour de la signature.

Sous-estimer les travaux et la mise aux normes. La cuisine, le froid, l'extraction, l'accessibilité : ces postes s'additionnent vite et plombent le budget réel de reprise.

Négliger le volet humain. Ignorer l'ancienneté des salariés, le climat social et le transfert automatique des contrats expose à des coûts et des conflits dès la reprise.

Reprendre une clientèle liée au cédant. Confondre clientèle d'emplacement et clientèle de personne fait surévaluer une affaire dont une partie de la fréquentation partira avec le vendeur.

Checklist de due diligence avant signature

Cette liste sert de point de départ. Elle ne remplace pas l'accompagnement d'un avocat, d'un expert-comptable et d'un professionnel de la transaction.

Bloc	À vérifier
Structure de l'opération	Fonds de commerce ou titres, conséquences sur le passif, garantie d'actif et de passif
Bail commercial	Durée restante, loyer et indexation, charges, clause de destination, état des lieux, gros travaux
Comptes	Trois exercices, chiffre d'affaires réel croisé, marges, dettes, contrats fournisseurs engageants
Matériel et locaux	Âge et état des équipements, chaîne du froid, extraction, mise aux normes à prévoir
Hygiène	Existence et application du PMS, historique des contrôles, marche en avant, nuisibles
RH	Liste et nature des contrats, ancienneté, litiges, transfert L1224-1, climat social
Clientèle et emplacement	Flux réel observé, attachement clientèle, dynamique du quartier, concurrence
Valorisation	Prix justifié par les faits, conditions suspensives, accompagnement du cédant

Le regard de l'auditeur

Sur une reprise, ce qui sépare une bonne affaire d'un piège tient rarement à un seul élément spectaculaire. C'est l'accumulation de petits écarts que le repreneur, séduit par le projet, ne relie pas entre eux. Un froid fatigué, plus un PMS inexistant, plus une équipe ancienne et tendue, plus un bail à échéance proche : pris séparément, chaque point semble gérable. Ensemble, ils transforment l'opération en gouffre.

Le rôle d'un regard extérieur indépendant est précisément de relier ces points froidement, sans l'émotion de celui qui rêve déjà de son ouverture. Sur le terrain, nous observons l'état réel de la cuisine et du froid, la cohérence entre le chiffre annoncé et les volumes d'achats, la réalité du dispositif d'hygiène, l'état du matériel poste par poste. Nous regardons l'exploitation telle qu'elle tourne vraiment, pas telle qu'on la présente.

Notre démarche d'audit 360° couvre, à travers les 10 piliers, aussi bien la conformité hygiène que la gestion, le matériel, l'organisation et l'expérience client, ce qui correspond exactement aux blocs à vérifier avant une reprise. Pour savoir si cette approche correspond à votre projet, consultez la page pour qui. auditresto360 est une démarche de conseil privé et indépendant. Elle ne constitue ni une certification, ni un agrément, ni un contrôle officiel, et ne remplace pas l'avis d'un avocat ou d'un expert-comptable sur les aspects juridiques et financiers de l'opération. Son but est de vous donner une vision claire et factuelle de ce que vous vous apprêtez à racheter.

Sources et ressources utiles

• service-public.fr, bail commercial : règles applicables au bail commercial.
• service-public.fr, transfert des contrats de travail : conditions du transfert automatique des salariés.
• Légifrance, article L1224-1 du Code du travail : texte sur le maintien des contrats de travail en cas de changement d'employeur.
• economie.gouv.fr, reprise d'entreprise : informations officielles sur la reprise et sa fiscalité.
• Bpifrance Création, reprise d'entreprise : guides pratiques sur l'audit de reprise et le financement.

Les informations juridiques et fiscales de cet article sont données à titre informatif et général. Elles ne remplacent pas un conseil personnalisé d'un avocat, d'un notaire ou d'un expert-comptable, indispensable avant toute signature.

FAQ

Vaut-il mieux racheter le fonds de commerce ou les parts de la société ?

Racheter le fonds de commerce isole le repreneur du passé du vendeur : ses dettes et litiges restent dans sa société. Racheter les parts ou actions revient à reprendre la société entière, avec son passif connu et caché, ce qui impose une vérification approfondie et une garantie d'actif et de passif. Le choix se décide avec un avocat et un expert-comptable selon la situation.

Pourquoi faire un audit avant de racheter un restaurant ?

Parce qu'une fois la promesse signée, il est très difficile de revenir en arrière. L'audit en amont permet de payer le juste prix, de connaître l'état réel du matériel et de l'hygiène, d'anticiper les travaux de mise aux normes, de détecter les dettes et les risques sociaux, et de disposer d'arguments concrets pour négocier.

Reprend-on automatiquement les salariés en rachetant un restaurant ?

Oui, dans la plupart des cas. L'article L1224-1 du Code du travail prévoit que les contrats de travail en cours sont maintenus avec le nouvel employeur lors d'une cession. Vous reprenez les salariés avec leur ancienneté, leur rémunération et leurs droits acquis. Il faut donc auditer le personnel, les contrats et les éventuels litiges avant de signer.

Comment vérifier le vrai chiffre d'affaires d'un restaurant à reprendre ?

En réclamant les comptes des trois derniers exercices et en croisant le chiffre d'affaires déclaré avec les relevés bancaires, les bordereaux de caisse, les volumes d'achats fournisseurs et les déclarations de TVA. Une incohérence entre le chiffre annoncé et les achats matière est un signal d'alerte. Un chiffre non déclaré disparaîtra après la reprise.

Quels sont les principaux pièges d'une reprise de restaurant ?

Acheter sur le coup de cœur sans regarder les chiffres, négliger les clauses du bail commercial, croire le chiffre d'affaires affiché sans le vérifier, oublier le passif lors d'un rachat de titres, sous-estimer les travaux de mise aux normes, ignorer le climat social et le transfert des salariés, et reprendre une clientèle attachée au cédant plutôt qu'à l'emplacement.

Combien vaut un restaurant à reprendre ?

Il n'existe pas de prix unique. La valorisation croise plusieurs approches : pourcentage du chiffre d'affaires, multiple de la rentabilité, valeur des éléments un par un. Le prix dépend de la région, du concept, de l'emplacement et de l'état réel de l'affaire. Cette évaluation se fait avec un expert-comptable et un professionnel de la transaction, sur la base des éléments factuels recueillis pendant l'audit.

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Vous envisagez de reprendre un restaurant et vous voulez savoir, avant de signer, ce que vous vous apprêtez vraiment à racheter ? Notre audit 360° examine l'hygiène, le matériel, l'organisation et l'exploitation pour vous donner une vision claire et factuelle, et sécuriser votre décision de rachat.